جزوه اصول سرپرستی

جزوه اصول سرپرستی


آلوین تافلر سه موج کشاورزی یا سنتی و موج صنعتی و موج جامعه اطلاعاتی را در این خصوص معرفی میکند که در موج اول: عصر جوامع کشاورزی: تولید محدود، خانواده گسترده، زاد و ولد بالا، نیروی کار فراوان، روابط نزدیک و صمیمانه مدیریت به صورت سنتی بوده

موج دوم: عصر صنعتی (ظهور مدیریت علمی): اوایل قرن بیستم، تولید انبوه، خانواده کوچک و هسته ای، رشد جمعین پایین، نیروی انسانی کمتر، روابط رسمی مدیریت به صورت علمی و کلاسیک بوده

موج سوم: عصر فراصنعتی (اطلاعات) مدیریت کنونی است .

سیر تحول مکاتب مدیریتی

1- نگرش مدیریت سنتی ( کلاسیک ) (مدیریت علمی): فردریک تیلور (پایه گذار)، ماکس وبر، هانری فایول، لوتر گیولیک

2- نگرش مدیریت روابط انسانی ( نئو کلاسیک ) که به آن رفتار گرایی نیز میگویند . التون مایو، هاثورن

3- نگرش مدیریت سیستمی .

4- نگرش مدیریت اقتضایی

5- نگرش های مدیریت نوین ( مدیریت دانش و جامعه اطلاعاتی ) .

در مکتب کلاسیک ماکس وبر : کسی است که بحث بروکراسی را مطرح میکند . اگر بحث بروکراسی مطرح شد به این دلیل بود که استفاده بهینه از منابع تولید استفاده شود به عبارتی کاری است که باعث میشود به سازمان نظم داده شده و از هدر رفتن منابع تولید جلوگیری بوجود آید .

ویژگیهای بروکراسی :

1- داشتن سلسه مراتب

2- داشتن تقسیم کار

3- تعیین روشها و ابزارها

4- تمرکز اختیارات

ایرادات وارده به بروکراسی :

1- از بین بردن خلاقیت

2- نداشتن انعطاف پذیری

3- قربانی شدن اهداف

سوال: بشر تا کی می تواند از منابع طبیعی استفاده کند؟ چرا به محدود بودن امکانات توجهی نمی شود؟ چه کنیم تا از منابع تولید خوب استفاده کنیم؟

پاسخ: ایجاد بوروکراسی در قالب سازمان تا از منابع تولید بهینه استفاده شود.

ویژگی ها: سلسله مراتبی بودن، تعیین روش ها و وظایف افراد یا تعیین مقررات مدون و اصولی در سازمان، تمرکز اختیارات، تقسیم کار

معایب: ازبین بردن خلاقیت بر اثر افراط در دیوانسالاری، قربانی شدن اهداف در قالب بوروکراسی، کاغذ بازی در ادارات (امروز برو فردا بیا!!)

منابع تولید در مکتب کلاسیک : شامل نیروی انسانی و سرمایه است .

در مکتب کلاسیک هانری فایول : توانایی و سطوح مدیریت را مطرح میکند .

هانری فایول سه توانایی را در مدیریت مطرح میکند :

1- مدیریت صرف

2- مدیریت مهارتی ( فنی - تخصصی )

3- مدیریت روابط انسانی ( ارتباط )

و سه سطح مدیریتی را مطرح میکند :

1- مدیران عالی: وزرا، روسای سازمان ها، مدیران عامل

2- مدیران میانی مانند مدیرکل ها، مدیران اجرایی، روسای دفاتر کل

3- مدیران سرپرستی ( پایه ) سرپرست چاپخانه، مسئول آموزش، سرپرست قسمت فنی یا غیر فنی

رابطه بین سطوح مدیریت و توانائیهای مدیریتی :

مدیران عالی مدیرانی هستند که باید 1- مدیریت صرف داشته و 2- روابط انسانی و 3- مهارتهای فنی و تخصصی . مهارت مدیریتی بالاتر و مهارت تخصصی پایین تر

- مدیران میانی مدیرانی هستند که باید 1- روابط انسانی و 2- مدیریت صرف 3- مدیریت فنی . و پایه مهارت تخصصی بالاتر و توانایی مدیریتی پایین تر

مدیران پایه مدیرانی هستند که باید 1- مدیریت فنی و 2- روابط انسانی 3- مدیریت صرف

لوترگیولیک در مکتب کلاسیک فرایند یا وظایف مدیریت را مشخص میکند .

کلمه ای که ایشان ابداع کرد POSDCORB است که هر کدام نماینده فعالیت یک مدیر در سازمان هستند :

1- = PLANING = Pبرنامه ریزی

2- = Organication = سازمان دهی

3- = Staffing = Sبه کارگیری نیروی انسانی

4- = Directing = Dهدایت کردن و رهبری

5- = CO- ordinating = COهماهنگی

6- = Reporting = Rگزارش گیری و گزارش دهی

7- = Budjeting = Bبودجه

یک مدیر ممکن همه این وظایف را خوب انجام ندهد ولی باید حداقلی از آن را برخوردار باشد.

[ www.irprnet.blogfa.com Iran Public Relations Network آدرس سایت روابط عمومی ]

فردریک تیلور در مکتب کلاسیک بنیانگذار مدیریت علمی است در اوایل قرن بیستم که هنوز هم در سازمان ها اجرا می شود. ایشان مدیریت را به عنوان یک علم مطرح میکنند این مدیریت به ما میگوید که چگونه از منابع محدود در جهت پاسخگویی به نیازهای نامحدود میتوانیم استفاده کنیم به عبارتی علم مدیریت با این هدف ایجاد شد که از منابع محدودی که در اختیار داریم در جهت اهداف خود استفاده کنیم به نحوی که پاسخگوی نیازهای نامحدود ما باشد.

. تیلور بحثهای ابزار و امکانات مربوط به محیط کار را به شرح زیر مطرح میکند :

1- زمان وزمانسنجی

2- ابزار ولوازم و تجهیزات

3- بحث سرپرستی تخصصی و روش

شعار مدیریت علمی : انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار . بحثهای اولیه مدیریت و مالکیت بوده است .

هدف مدیریت علمی : تعریف جنبه های مختلف رابطه بین ماشین و نیروی کار که به جای تاکید بر روشهای سنتی مجموعه ای از مشاغل کارگری را تحلیل و زمان ابزارهای لازم برای انجام کا را در نظر بگیریم (: تعریف جنبه های مختلف بین رابطه ماشین- کارگر. برای این منظور باید به جای تاکید بر روش های سنتی، مجموعه ای از مشاغل کارگری را تحلیل و زمان و ابزارهای لازم را برای انجام کار را نیز مطالعه کرد.)

چهار اصل به عنوان اصول مدیریت علمی به شرح زیر است :

1- گزینش علمی کارکنان و آموزش آنها ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار

2- تقسیم کار مساوی و مسئولیت بین مدیران و کارکنان

3- همکاری بین مدیریت و بین کارکنان همکاری صمیمانه مدیریت و کارکنان

4- ایجاد علم واحد برای اجرای هر جزء از کار گزینش علمی کارکنان و آموزش آنان

5- میزان حقوق متناسب با استانداردهای کار

6- مسئولیت مدیران مهم است و آنها نیز قابل مواخذه هستند .

7- هماهنگی میان کارها

اصول تیلور به بیان دیگر: هر مدیر باید زمان سنجی داشته باشد و برای هر کار شیوه عمل یکسان با شرایط یکسان ایجاد کند. / اصول واحد برای هر کار/ ایجاد نظام گزینش / هماهنگی میان کارها: همه با هم کار کنند نه هرکس برای خودش/ اشتراک در وظایف و مسئولیت ها: مسئولیت مدیران هم مهم است و آنها هم قابل مواخذه هستند / اهمیت تقسیم کار برای افزایش کارآیی / میزان حقوق متناسب با استاندارد / یکنواخت کردن کارها

نقدهای وارده به مکتب کلاسیک :

1- روابط انسانی نادیده گرفته میشود ( کار محور است نه انسان محور ) پیامد آن اعتصابات محیط کارگری و...اصولی که مطرح می شود باید قابلیت اجرایی داشته باشد اما اصول مکتب کلاسیک توسط تیلور همیشه جواب نمی دهد. همه اصول کار باید قابلیت اجرا شدن داشته باشد نه فقط برخی اصول

2- خلاقیت از بین میرود .

3- نداشتن انعطاف پذیری

4- بازدهی کار به دلیل تمرکز قدرت پایین می آید .

5- بعضی از اصول قابلیت اجرایی دارد نه همه اصول .

مکتب رفتار گرایی یا نئو کلاسیک یا روابط انسانی

التون مایو در مکتب نئوکلاسیک بحث رفتار سازمانی را مطرح میکند . و معتقد است افراد رفتار سازمانی ندارند.

اندیشه های رفتار سازمانی :

1- شان و حرمت انسان در محیط کار حفظ شود .

2- هدفهای کارکنان در جهت رفاه آنها باشد نه صرفا در جهت هدفهای سازمانی .

3- مشارکت گروهی افراد و کارکنان در مدیریت و تصمیم گیری ها مد نظر قرار بگیرد .

4- امکان آزادی ، خلاقیت و ابتکار عمل به افراد داده شود .

5- جایگاه گروهها در محیط کار بدرستی شناسایی شود .

6- روابط غیر رسمی علاوه بر روابط رسمی در محیط کار بین مدی و کارکنان ایجاد شود .

تعریف رفتار سازمانی : انگیزه و تحرک در فعالیتهای اعضای یک سازمان ، روابط داخلی آنها با یکدیگر ، برداشتها و عکسالعملهای آنها در قبال مسائل مختلف ، رفتار سازمانی نامیده میشود . که ابتدا مورد توجه مکتب نئوکلاسیک قرار گرفت و موجب کشف گروههای غیر رسمی شد .

نکات مورد نظر التون مایو در مدیریت کارکنان: سختی کار و زمان طولانی

عوامل موثر در رفتار سازمانی: ادراکات، رشد شخصیت، انگیزش

ادراکات یعنی درک حسی ساده که امکان اشتباه را هم دارد و الیته ادراکات متفاوت است / رشد شخصیت یعنی آن قسمت که طوری افراد را در سازمان پروش دهیم که رفتار سازمانی را فراگیرند. / انگیزش یعنی ایجاد انگیزه در کارکنان برای ترغیب به انجام کار به بهترین نحو

خلاصه نظریات التون مایو :

1- باید روند تغییری در انسان ها ایجاد شود تا رفتار سازمانی پیدا کنند ( رفتار جمعی )

2- آگاهی و آموزش کارکنان را که موجب تغییر رفتار فردی میشود مورد توجه قرارداد . ( تغییر رفتار فردی )

3- باید کارکنان را با تکنیک معرفت آشنا کرد . ( معرفت )

4- در مدیریت باید از علوم مختلف روان شناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، روان شناسی اجتماعی و... استفاده کرد.

( گرایش میل )

مک گریگور (تئوری x/ y):

مک گریگور تئوری x/y را مطرح کرد. وی مشاهده کرد که سازمان ها چگونه کار می کنند و از طریق ارتباط با مدیران دریافت آنها نظرات منفی نسبت به کارگران و کارمندان دارند ودر ابتدا تئوری x پدید آمد اما با تحقیقات بعدی به تئوری y رسید.

تئوری x: افراد بشر شرایط خاص روحی دارند که منفی است/ بشر فطرتا از کار گریزان است/ بشر از زیربار مسئولیت شانه خالی می کند و مسئولیت پذیر نیست/ باید با اجبار و تهدید و اعمال خشونت آمیز و تنبیه وی را وادار به کار کرد.

تئوری y: برخی انسان ها از کار کردن لذت می برند / انسان ها دوست دارند کار کنند / کار برای انسان ها مانند تفریح و سرگرمی استم کنترل و نظارت و اختیار انسان در دست خودش است و نیاز به اجبار ندارد / انسان مسئولیت پذیر است/ ارعاب تنها راه تحریک انسان نیست بلکه پاداش مادی و معنوی انگیزه بخش است

در مجموع هیچ کدام از دو تئوری x/y به تنهایی قابل قبول نیست و تلفیقی از این تئوری ها صحیح است.

تئوری X : آقای مک گریگور تئوری x مکتب روابط انسانی ، انسان از کارفرما گریزانند ، نظرات مدیران نسبت به کارکنان منفی هست و بشر باید اجبار تغییر در محیط کار بکار رفته شود تا آنها کار کنند .

تئوری Y : افراد کار را به عنوان یک تفریح میپندارند . انسانها از کارکردن لذت میبرند . انسانها را میتوان از طریق پاداش دارای انگیزه بیشتر کرد . نقد این نظریه افراط و تفریط است .

نظریه مزلو در رفتار گرایی : رابرت مزلو (سلسله مراتب نیازها):

ایشان نیازهای انسان را به صورت یک حرم از بالا به پایین بدین صورت ترسیم میکند : بالای حرم خودشناسی باید به معرفت و خودشناسی برسد لایه پایین تر اجتماع که باید به یکدیگر احترام بگذارند و لایه پایین تر امنیت باید امنیت شغل داشته باشد و لایه زیرین نیازهای فیزئولوژیک که اولینش حقوق است .

مزلو نظریه سلسله مراتب نیازها را در زمینه اشاره به پنج نیاز اساسی مطرح کرد که از اولویت پایین به بالا عبارتند از:

نیاز فیزیولوژیک: رفع نیازهای اساسی مشترک میان انسان و حیوان/ نیاز تامین امنیت / نیاز اجتماعی بودن / نیاز به احترام: شعار یونسکو در سال 1998: سال احترام به همدیگر / نیاز خودیابی (خودشناسی)

مزلو معتقد است هرچه نیازهای اولیه مانند فیزیولوژیکی بهتر تامین شود و این سلسله تامین نیازها به ترتیب پیش رود، به مرحله بالاتر خواهیم رسید و در کشورهای پیشرفته خودیابی در پایین ترین مرحله و نیاز فیزیولوژیکی در بالاترین مرحله است و در کشورهای جهان سوم بالعکس است.

انتقاد به این نظریه: نمی توان گفت هر کس نیازفیزیولوژیکی اش برآورده شد به خودیابی می رسد یعنی تمی توان تقدم و تاخر و اولویت دقیق برای آن مشخص کرد. / سطوح رفع این نیازها در بین افراد مختلف، متفاوت است.

مهمترین نقدی که به این نظریه وارد است : هرکسی نیازهای اولیه اش برآورده شود به خودیابی میرسد در صورتی که نمیتوانیم در این زمینه اولویت بندی کنیم .

ال گریس ( نظریه رشد یافتگی و رشد نیافتگی )

او معتقد است فرد در محیط سازمان برای درک سازمانی مراحلی را باید پشت سر بگذارد و از وابستگی به استقلال برسد .

کارکنان در محیط کار اول وابسته و متکی هستند به سازمان و بتدریج این وابستگی کاسته شده و به استقلالی نسبی با توجه به رفتار سازمانی پیدا میکند . تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد بسیار مهم است .

سوال گریس: چرا در سازمان ها این قدر کم کاری، تخریب وسایل و محیط متشنج مشاهده می شود؟ وی به این نتیجه رسید انسان برای درک رفتار سازمانی باید مراحلی را پشت سر بگذارد تا از وابستگی به استقلال برسد.

ابتدا انسان متکی به دیگران است. به تدریج اتکا به دیگران کاهش می یابد. سپس فعال می شود و مراحل دیگر را طی می کند تا به استقلال نسبی می رسد. این مرحله رشد یافتگی است.

گریس معتقد است تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد در سازمان عامل مهمی در بروز رفتار سازمانی است و افراد باید برای رسیدن به رفتار سازمانی حداقلی از استقلال نسبی را برخوردار باشند.

خصوصیات رشد نیافتگی: متکی به دیگران، انفعال، لحظه ای فکر کردن، وابستگی کامل

خصوصیات رشد یافتگی: اتکا به خود، فعال، آینده نگر، استقلال نسبی

خصوصیات کسی که درسازمان رشد کرده باشد :

1- اتکا به خود

2- فعال بودن

3- آینده نگر بودن

4- استقلال نسبی

خصوصیات کسی که در سازمان رشد نکرده باشد :

1- متکی به سازمان

2- وابستگی کامل

3- غیر فعال بودن

4- لحظه ای فکر کردن

سازمان غیر رسمی در مکتب روابط انسانی یا نئوکلاسیک ها:

سازمان غیر رسمی در این مکتب ایجاد شده و نگرش رفتار سازمانی موجب ایجاد این سازمان میشود و برای تعدیل آن روابط خشک میباشد . سازمان غیر رسمی در مکتب رفتار گرایی روابط انسانی مطرح شد یعنی سازمانی غیر رسمی در درون سازمان رسمی ایجاد می شود.

خصوصیات سازمان رسمی : دارای سلسله مراتبی است که مجموعه ای از افراد برای رسیدن به هدف خاصی با هم تعامل میکنند اما سازمان غیر رسمی دردرون سازمان رسمی ایجاد میشود .

ویژگیهای سازمان غیر رسمی :

1- سلسله مراتب در آنها وجود ندارد

2- اهداف آنها در آینده تشکیل میشود و منافعش دراز مدت است .

3- ارتباط در سازمان غیر رسمی سریع تر صورت میگیرد .

4- صمیمیت و تفاهم در سازمان غیر رسمی بیشتر است .

5- سازمانهای غیر رسمی موجب افزایش روحیه و بروز پیشنهادهای سازنده میشوند .

6- سازمان غیر رسمی برای دستیابی به گرایشهای مشترک در درون یک سازمان است .

اهداف آنها در آینده تشکیل می شود/ سلسله مراتبی در آنها وجود ندارد

مضرات سازمان غیر رسمی :

1- افزایش شایعات

2- اختلال در وضایف مدیریت و کارکنان یعنی جایگاهها و سلسله مراتب رعایت نمیشود .

3- سازمان غیر رسمی آنقدر به سمت منافع خود میرود که خودش تبدیل به سازمان رسمی میشود .

هومنز معتقد است ایجاد سازمان غیر رسمی برای دستیابی به گرایش های مشترک در درون یک سازمان است.

برنامه ریزی:

تعریف : برنامه ریزی یعنی طرح یا آینده مطلوب، راه های رسیدن به آن با درنظر گرفتن امکانات و محدودیت ها برای رسیدن به هدف در زمان معین.

برنامه ریزی مجموعه تدابیر در تعیین اهداف آتی سازمان و انتخاب مطلوب ترین شیوه ها و راه هابا بهره گیری از کلیه امکانات برای رسیدن به اهداف موردنظر در زمان مشخص است.

ویژگی های برنامه ریزی :

- فرایندی و جریان دار بودن: برنامه ریزی همیشه با مدیر همراه است نه یک کار مقطعی و لحظه ای. یک مدیر که با سیستم باز یعنی سازمان کار می کند باید بتواند خود را با شرایط هماهنگ نماید.

- مطلوبیت و بهینه سازی را در نظر داشتن و امکانات و محدودیت ها را بسنجد.

- قبل از وقوع عمل اتفاق می افتد یعنی برنامه ریزی باید قبل از عمل باشد.

- برنامه ریزی اصل مهمتری از سرعت است هر چند قاطعیت و سرعت در مدیریت مهم است.

- در برنامه ریزی با مجموعه ای از اجزا با هدف یا اهداف مشخص سرو کار داریم.

- جهت گیری برنامه ریزی به سوی آینده است

- بهره گیری از کلیه امکانات

- اصل هماهنگی بین اهداف برنامه ریزی ها و ابزار نیل به آنها

اجزا و مراحل برنامه ریزی :

اهداف

شناخت و بررسی منابع و محیط

استراتژی و تعیین سیاست ها و خط مشی ها

پیش بینی و تنظیم برنامه عملیاتی

اصول چهارگانه فرایند برنامه ریزی:

اصل اول- شناخت سیرتاریخی متغیرها و تحول پدیده های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی

اصل دوم- تجزیه و تحلیل و شناخت بافت و ساخت درونی و مختصات و خصوصیات متغیرها و پدیده ها

اصل سوم- شناخت چگونگی تاثیرات متقابل پدیده ها و کمیت و کیفیت این تاثیرات

اصل چهارم- انتخاب هدف یا اهداف کلی که منطقا باید از میان مجموعه اهداف قابل پیش بینی و قابل حصول انتخاب شوند و ایفای نقش مطلوب بر کنش و واکنش پدیده ها در جهت رشد و تکامل و در سمت تحقق بخشیدن به اهداف موردنظر.

تقسیم بندی برنامه ریزی از لحاظ زمانی:

برنامه ریزی کوتاه مدت: بین 1 تا 2 سال

برنامه ریزی میان مدت: 5 تا 8 سال

برنامه ریزی درازمدت / جامع / استراتژیک: بیش از 10 سال یا 15 سال

تفاوت برنامه ریزی تاکتیکی و برنامه ریزی استراتژیک:

الف- برنامه ریزی درازمدت یا جامع یا استراتژیک

برنامه ریزی درازمدت یا جامع یا استراتژیک بر پایه جهان بینی ها و ارزشهای حاکم بر جامعه استوار است.

اهداف درازمدت و جهت گیری اساسی حرکت سازمان را نشان می دهد.

خطوط کلی ترسیم شده شرایط مناسبی برای تصمیم گیری های مدیران است.

در قالب برنامه ریزی جامع، برنامه های عملیاتی تدوین می شود

ب- برنامه ریزی تاکتیکی/ عملیاتی:

عمدتا در سطح میانی و پایین سازمان تدوین و اجرا می شود.

اهداف مشخص و محدودی را مدنظر قرار می دهد

عمدتا منافع فعلی یا کوتاه مدت سازمان را درنظر دارد.

غالبا از روش های تجربه شده استفاده می شود.

اهداف مشخص با افزایش کارآیی و حداکثر بازدهی مدنظر است

احتمال ریسک و خطر کمتر از برنامه ریزی جامع است.

انواع برنامه ریزی :

CPM، PERT، استراتژی، خطی، تئوری های بازی

اصول سرپرستی روابط عمومی

پیشینه:

- موج اول: عصر جوامع کشاورزی: تولید محدود، خانواده گسترده، زاد و ولد بالا، نیروی کار فراوان، روابط نزدیک و صمیمانه

- موج دوم: عصر صنعتی (ظهور مدیریت علمی): اوایل قرن بیستم، تولید انبوه، خانواده کوچک و هسته ای، رشد جمعین پایین، نیروی انسانی کمتر، روابط رسمی

- موج سوم: عصر فراصنعتی (اطلاعات)

سیر تحول مکاتب مدیریتی:

- نگرش کلاسیک (مدیریت علمی): فردریک تیلور (پایه گذار)، ماکس وبر، هانری فایول، لوتر گیولیک

- نگرش نئوکلاسیک (رفتار گرایی): التون مایو، هاثورن

- نگرش سیستمی

- نگرش اقتضایی

- نگرش های نوین مدیریت

نگرش کلاسیک:

· ماکس وبر (بوروکراسی)

- سوال: بشر تا کی می تواند از منابع طبیعی استفاده کند؟ چرا به محدود بودن امکانات توجهی نمی شود؟ چه کنیم تا از منابع تولید خوب استفاده کنیم؟

- پاسخ: ایجاد بوروکراسی در قالب سازمان تا از منابع تولید بهینه استفاده شود.

- ویژگی ها: سلسله مراتبی بودن، تعیین روش ها و وظایف افراد یا تعیین مقررات مدون و اصولی در سازمان، تمرکز اختیارات، تقسیم کار

- معایب: ازبین بردن خلاقیت بر اثر افراط در دیوانسالاری، قربانی شدن اهداف در قالب بوروکراسی، کاغذ بازی در ادارات (امروز برو فردا بیا!!)

هانری فایول (سطوح مدیریت)

- توانایی های مدیریت در سطوح مختلف: مدیریتی صرف، مهارتی (تخصصی/ فنی)، مهارت انسانی

- قشرهای مدیریت: عالی، میانی، پایه (سرپرستی)

- مدیران عالی: وزرا، روسای سازمان ها، مدیران عامل

- مدیران میانی مانند مدیرکل ها، مدیران اجرایی، روسای دفاتر کل

- مدیران پایه (سرپرستی): سرپرست چاپخانه، مسئول آموزش، سرپرست قسمت فنی یا غیر فنیپ

- مدیران عالی: مهارت مدیریتی بالاتر و مهارت تخصصی پایین تر و مدیران میانی و پایه مهارت تخصصی بالاتر و توانایی مدیریتی پایین تر

لوتر گیولیک (فرایند/ وظایف مدیریت):

- ابداع واژه POSDCORB برای تشریح فرایند مدیریت:

- REPORTING/ BUDJETING PLANING/ORGANIZATIONL/ STAFFING/DIRECTING/ CO-ORDINATING/

برنامه ریزی، سازماندهی، به کارگیری نیروی انسانی، هدایت و رهبری، هماهنگی، گزارش دهی و گزارش گیری، بودجه بندی

یک مدیر ممکن همه این وظایف را خوب انجام ندهد ولی باید حداقلی از آن را برخوردار باشد.

فردریک تیلور (بنیانگذار مدیریت علمی/ کلاسیک):

تیلور انقلابی در مدیریت علمی ایجاد کرد که هنوز هم در سازمان ها اجرا می شود. (اوایل قرن بیستم حدود سال 1902)

علم مدیریت با این هدف ایجاد شد که از منابع محدودی که در اختیار داریم در جهت اهداف خود استفاده کنیم به نحوی که پاسخگوی نیازهای نامحدود ما باشد.

تاکید تیلور درباره مدیریت در محیط سازمان:ابزار، زمان و روش یا به تعبیر دیگر بررسی حرکات، زمان سنجی، مطالعه لوازم کار

شعار: انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار

هدف: تعریف جنبه های مختلف بین رابطه ماشین- کارگر. برای این منظور باید به جای تاکید بر روش های سنتی، مجموعه ای از مشاغل کارگری را تحلیل و زمان و ابزارهای لازم را برای انجام کار را نیز طالعه کرد.

اصول مدیریت علمی: ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار، گزینش علمی کارکنان و آموزش آنان، همکاری صمیمانه مدیریت و کارکنان، تقسیم کار برابر و مسئولیت مساوی بین مدیران و کارکنان

اصول تیلور به بیان دیگر: هر مدیر باید زمان سنجی داشته باشد و برای هر کار شیوه عمل یکسان با شرایط یکسان ایجاد کند. / اصول واحد برای هر کار/ ایجاد نظام گزینش / هماهنگی میان کارها: همه با هم کار کنند نه هرکس برای خودش/ اشتراک در وظایف و مسئولیت ها: مسئولیت مدیران هم مهم است و آنها هم قابل مواخذه هستند / اهمیت تقسیم کار برای افزایش کارآیی / میزان حقوق متناسب با استاندارد / یکنواخت کردن کارها

نقد مکتب کلاسیک :به آناتومی و ساختار سازمان و کلیت آن توجه دارد وانسان را نادیده می گیرد: پیامد آن اعتصابات محیط کارگری و...اصولی که مطرح می شود باید قابلیت اجرایی داشته باشد اما اصول مکتب کلاسیک توسط تیلور همیشه جواب نمی دهد.

همه اصول کار باید قابلیت اجرا شدن داشته باشد نه فقط برخی اصول.

مکتب نئوکلاسیک (روابط انسانی):

التون مایو (رفتار سازمانی):

- التون مایو رفتار سازمانی را مطرح می کند و معتقد است افراد رفتار سازمانی ندارند.

- تعریف رفتار سازمانی: انگیزه و تحرک در فعالیت های اعضای یک سازمان، روابط داخلی آنها با یکدیگر، برداشت ها و قضاوت ها و عکس العمل های آنان در قبال مسایل مختلف رفتار سازمانی نامیده می شود که در ابتدا مورد توجه رفتار گرایان (مکت روابط انسانی) قرار گرفت و موجب کشف گروه های غیر رسمی شد.

- مایو معتقد است: باید روند تغییری در انسان ها ایجاد شود تا رفتار سازمانی پیدا کنند / باید آگاهی و آموزش کارکنان را که موجب پیدایش پرایش های مشترک و تغییر رفتار فردی می شود، مورد توجه قرار داد / باید کارکنان را با تکنیک معرفت آشنا کرد / در مدیریت باید از علوم مختلف روان شناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی، روان شناسی اجتماعی و... استفاده کرد.

- نکات مورد نظر التون مایو در مدیریت کارکنان: سختی کار و زمان طولانی

- عوامل موثر در رفتار سازمانی: ادراکات، رشد شخصیت، انگیزش

- ادراکات یعنی درک حسی ساده که امکان اشتباه را هم دارد و الیته ادراکات متفاوت است / رشد شخصیت یعنی آن قسمت که طوری افراد را در سازمان پروش دهیم که رفتار سازمانی را فراگیرند. / انگیزش یعنی ایجاد انگیزه در کارکنان برای ترغیب به انجام کار به بهترین نحو

رابرت مزلو (سلسله مراتب نیازها):

مزلو نظریه سلسله مراتب نیازها را در زمینه اشاره به پنج نیاز اساسی مطرح کرد که از اولویت پایین به بالا عبارتند از:

نیاز فیزیولوژیک: رفع نیازهای اساسی مشترک میان انسان و حیوان/ نیاز تامین امنیت / نیاز اجتماعی بودن / نیاز به احترام: شعار یونسکو در سال 1998: سال احترام به همدیگر / نیاز خودیابی (خودشناسی)

مزلو معتقد است هرچه نیازهای اولیه مانند فیزیولوژیکی بهتر تامین شود و این سلسله تامین نیازها به ترتیب پیش رود، به مرحله بالاتر خواهیم رسید و در کشورهای پیشرفته خودیابی در پایین ترین مرحله و نیاز فیزیولوژیکی در بالاترین مرحله است و در کشورهای جهان سوم بالعکس است.

انتقاد به این نظریه: نمی توان گفت هر کس نیازفیزیولوژیکی اش برآورده شد به خودیابی می رسد یعنی تمی توان تقدم و تاخر و اولویت دقیق برای آن مشخص کرد. / سطوح رفع این نیازها در بین افراد مختلف، متفاوت است.

مک گریگور (تئوری x/ y):

مک گریگور تئوری x/y را مطرح کرد. وی مشاهده کرد که سازمان ها چگونه کار می کنند و از طریق ارتباط با مدیران دریافت آنها نظرات منفی نسبت به کارگران و کارمندان دارند ودر ابتدا تئوری x پدید آمد اما با تحقیقات بعدی به تئوری y رسید.

تئوری x: افراد بشر شرایط خاص روحی دارند که منفی است/ بشر فطرتا از کار گریزان است/ بشر از زیربار مسئولیت شانه خالی می کند و مسئولیت پذیر نیست/ باید با اجبار و تهدید و اعمال خشونت آمیز و تنبیه وی را وادار به کار کرد.

تئوری y: برخی انسان ها از کار کردن لذت می برند / انسان ها دوست دارند کار کنند / کار برای انسان ها مانند تفریح و سرگرمی استم کنترل و نظارت و اختیار انسان در دست خودش است و نیاز به اجبار ندارد / انسان مسئولیت پذیر است/ ارعاب تنها راه تحریک انسان نیست بلکه پاداش مادی و معنوی انگیزه بخش است

در مجموع هیچ کدام از دو تئوری x/y به تنهایی قابل قبول نیست و تلفیقی از این تئوری ها صحیح است.

آل گریس (رشد یافتگی و رشد نیافتگی)

سوال گریس: چرا در سازمان ها این قدر کم کاری، تخریب وسایل و محیط متشنج مشاهده می شود؟ وی به این نتیجه رسید انسان برای درک رفتار سازمانی باید مراحلی را پشت سر بگذارد تا از وابستگی به استقلال برسد.

ابتدا انسان متکی به دیگران است. به تدریج اتکا به دیگران کاهش می یابد. سپس فعال می شود و مراحل دیگر را طی می کند تا به استقلال نسبی می رسد. این مرحله رشد یافتگی است.

گریس معتقد است تقسیم کار و توجه به رشد شخصیت افراد در سازمان عامل مهمی در بروز رفتار سازمانی است و افراد باید برای رسیدن به رفتار سازمانی حداقلی از استقلال نسبی را برخوردار باشند.

خصوصیات رشد نیافتگی: متکی به دیگران، انفعال، لحظه ای فکر کردن، وابستگی کامل

خصوصیات رشد یافتگی: اتکا به خود، فعال، آینده نگر، استقلال نسبی

سازمان غیر رسمی در مکتب روابط انسانی یا نئوکلاسیک ها:

سازمان غیر رسمی در مکتب رفتار گرایی روابط انسانی مطرح شد یعنی سازمانی غیر رسمی در درون سازمان رسمی ایجاد می شود.

خصوصیات سازمان غیر رسمی : اهداف آنها در آینده تشکیل می شود/ سلسله مراتبی در آنها وجود ندارد.

خصصویات سازمان رسمی: دارای سلسله مراتبی است که مجموعه ای از افراد هستند که برای رسیدن به هدف خاصی با هم تعامل می کنند.

هومنز معتقد است ایجاد سازمان غیر رسمی برای دستیابی به گرایش های مشترک در درون یک سازمان است.

منافع سازمان غیر رسمی: ارتباط در داخل سازمان سریع تر است / صمیمیت و تفاهم در این سازمان ها بیشتر است / این سازمان ها موجب تجلی و افزایش روحیه و بروز پیشنهادهای سازنده می شود.

مضرات سازمان های غیر رسمی: شایعه فراوان می شود و در کار مدیر اختلال ایجاد می کند و کارمندان به عنوان یک مکانیزم دفاعی از آن استفاده می کنند / گاهی آن قدر سازمان غیر رسمی به دنبال منافع می رود که تبدیل به سازمان رسمی می شود.

برنامه ریزی:

تعریف : برنامه ریزی یعنی طرح یا آینده مطلوب، راه های رسیدن به آن با درنظر گرفتن امکانات و محدودیت ها برای رسیدن به هدف در زمان معین.

برنامه ریزی مجموعه تدابیر در تعیین اهداف آتی سازمان و انتخاب مطلوب ترین شیوه ها و راه هابا بهره گیری از کلیه امکانات برای رسیدن به اهداف موردنظر در زمان مشخص است.

ویژگی های برنامه ریزی :

- فرایندی و جریان دار بودن: برنامه ریزی همیشه با مدیر همراه است نه یک کار مقطعی و لحظه ای. یک مدیر که با سیستم باز یعنی سازمان کار می کند باید بتواند خود را با شرایط هماهنگ نماید.

- مطلوبیت و بهینه سازی را در نظر داشتن و امکانات و محدودیت ها را بسنجد.

- قبل از وقوع عمل اتفاق می افتد یعنی برنامه ریزی باید قبل از عمل باشد.

- برنامه ریزی اصل مهمتری از سرعت است هر چند قاطعیت و سرعت در مدیریت مهم است.

- در برنامه ریزی با مجموعه ای از اجزا با هدف یا اهداف مشخص سرو کار داریم.

- جهت گیری برنامه ریزی به سوی آینده است

- بهره گیری از کلیه امکانات

- اصل هماهنگی بین اهداف برنامه ریزی ها و ابزار نیل به آنها

اجزا و مراحل برنامه ریزی :

اهداف

شناخت و بررسی منابع و محیط

استراتژی و تعیین سیاست ها و خط مشی ها

پیش بینی و تنظیم برنامه عملیاتی

اصول چهارگانه فرایند برنامه ریزی:

اصل اول- شناخت سیرتاریخی متغیرها و تحول پدیده های اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی

اصل دوم- تجزیه و تحلیل و شناخت بافت و ساخت درونی و مختصات و خصوصیات متغیرها و پدیده ها

اصل سوم- شناخت چگونگی تاثیرات متقابل پدیده ها و کمیت و کیفیت این تاثیرات

اصل چهارم- انتخاب هدف یا اهداف کلی که منطقا باید از میان مجموعه اهداف قابل پیش بینی و قابل حصول انتخاب شوند و ایفای نقش مطلوب بر کنش و واکنش پدیده ها در جهت رشد و تکامل و در سمت تحقق بخشیدن به اهداف موردنظر.

تقسیم بندی برنامه ریزی از لحاظ زمانی:

برنامه ریزی کوتاه مدت: بین 1 تا 2 سال

برنامه ریزی میان مدت: 5 تا 8 سال

برنامه ریزی درازمدت / جامع / استراتژیک: بیش از 10 سال یا 15 سال

تفاوت برنامه ریزی تاکتیکی و برنامه ریزی استراتژیک:

الف- برنامه ریزی درازمدت یا جامع یا استراتژیک

برنامه ریزی درازمدت یا جامع یا استراتژیک بر پایه جهان بینی ها و ارزشهای حاکم بر جامعه استوار است.

اهداف درازمدت و جهت گیری اساسی حرکت سازمان را نشان می دهد.

خطوط کلی ترسیم شده شرایط مناسبی برای تصمیم گیری های مدیران است.

در قالب برنامه ریزی جامع، برنامه های عملیاتی تدوین می شود

ب- برنامه ریزی تاکتیکی/ عملیاتی:

عمدتا در سطح میانی و پایین سازمان تدوین و اجرا می شود.

اهداف مشخص و محدودی را مدنظر قرار می دهد

عمدتا منافع فعلی یا کوتاه مدت سازمان را درنظر دارد.

غالبا از روش های تجربه شده استفاده می شود.

اهداف مشخص با افزایش کارآیی و حداکثر بازدهی مدنظر است

احتمال ریسک و خطر کمتر از برنامه ریزی جامع است.

انواع برنامه ریزی :

CPM، PERT، استراتژی، خطی، تئوری های بازی





اصول سرپرستی روابط عمومی



سازماندهی:



تعریف و مراحل سازماندهی

فرایندی است که طی آن تقسیم کار بین افراد و گروه های کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها به منطور کسب اهداف صورت می گیردسازماندهی فرایند سه مرحله ای است :

1- طراحی کارها و فعالیت های موردنیاز

2- دسته بندی فعالیت ها در قالب پست های سازمانی

3- ایجاد رابطه میان پست ها به منظور دستیابی به اهداف مشترک

مفاهیم مهم در سازماندهی

ساختار سازمانی: چارچوب کلی سازمان که شامل سه بعد پیچیدگی، رسمیت و تمرکز است. (سازمان عمودی: تعداد سطوح، مراتب اختیار ، :افقی: تعداد عنوان شغلی یا دوایری، محیطی: محل ها و مناطق جفرافیایی)

تقسیم کار: تقسیم امور به مراحل متعدد و واگذاری هر مرحله به یک فرد خاص

وحدت فرماندهی: یک مرئوس (کارمند) فقط باید یک سرپرست داشته باشد و به طور مستقیم فقط به او گزارش دهد و در مقابل وی مسئول باشد. در جهان امروز یک زنجیره فرماندهی باید طراحی شود و با تفویض اختیار، اختیارات از راس سازمان به سطوح پایین داده شود.

اختیار:عبارت است از قدرت و حق قانونی که سازمان به هنگام احراز پست به فرد می دهد تا با اتکا به آن دستورات لازم را صادر کند. اهم اختیارات شامل: دادن دستور کار، تقسیم کار، نظارت، تشویق، تنبیه، و مانند آن است.

مسئولیت: الزام به انجام کار و پاسخگویی در مقابل نتایج حاصل از آن. مسئولیت یعنی مورد سوال قرار گرفتن. هر فرد در مقابل زیردستان، بالادستان و سایر مسئولان مسئولیت دارد و این مسئولیت ها شامل مسئولیت های کاری، اخلاقی یا اجتماعی می تواند باشد.







روش های مختلف تقسیم کار

1- تقسیم کار بر مبنای وظیفه

2- تقسیم کار بر مبنای نوع تولید یا خدمات

3- تقسیم کار بر اساس منطقه عملیات

4- تقسیم کار بر اساس مشتری یا ارباب رجوع

5- تقسیم کار بر مبنای زمان

6- تقسیم کار بر اساس مراحل کار (نوع تجهیزات مورد استفاده)

صف و ستاد

صف (سازمان اجرایی/ نظامی): واحدهایی که به صورت مستقیم در جهت رسیدن به اهداف سازمانی فعالیت می کنند، واحدهای صف و به نیروهای مشغول در این واحدها، نیروهای صف می گویند. مثال در دانشگاه اساتید و دانشجویان نیروهای صف هستند یا در سازمان تولیدی قسمت تولید و فروش واحد صف هستند.

ستاد (سازمان تخصصی/ سرپرستی چندجانبه): واحدهایی که به طور غیر مستقیم در جهت نیل به اهداف سازمان فعالیت می کنند و جنبه پشتیبانی و کمک و تجهیز واحدهای صف را دارند ستاد و نیروهای آنها را نیروهای ستادی می گویند. مثال در دانشگاه بخش آموزش واحد ستادی است یا در سازمان تولیدی تدارکات، انبار، آزمایشگاه واحدهای ستادی هستند.

انواع ستاد

1 - ستاد عمومی: وظیفه اصلی هماهنگی و طراحی عملیات است که مستقیما به ریاست سازمان برمی گردد و تصمیماتی است که با تایید وی (رئیس سازمان)اتخاذ می شود. به آن ستاد مرکزی یا ستاد کل یا ستاد هماهنگ کننده هم می گویند.

2 - ستاد شخصی: کسانی که کارشان تماما برای تسهیل و کمک به افراد خاص در سازمان است و معمولا فقط در مقابل رئیس سازمان پاسخگوست مانند مشواران شخصی رئیس سازمان، منشی مخصوص، آجودان های فرماندهان نظامی

3 - ستاد تخصصی: به وظایف تخصص سازمان مربوط می شود و برخلاف ستاد شخصی، خدمات خود را در اختیار کلیه مدیران و مسئولان سازمان قرار می دهد و دایره اختیارات و قدر مدیران صف را محدود می کند که شامل ستادهای مشورتی، خدمات، نظارت و کنترل، و وظیفه ای می شود. مانند تدارکات و کارپردازی، ستاد فنی، ستاد مالی و مانند آن

دلایل اختلافات بین صف و ستاد

روابط صف و ستاد و اختلاف بین آنها در سازمان ها گاهی اوقات به عنوان مشکلی برای مدیران مطرح می شود. مهمترین این اختلافات عبارتند از:

1- نبودن حدود و وظایف مشخص برای وظایف مدیران صف و ستاد

2- عدم اطلاع مدیران صف و ستاد از وظایف یکدیگر

3- اختیارات زیاد واحدهای صف و مقاومت در برابر ایده های واحدهای ستاد

4- ندادن اطلاعات کافی از سوی واحدهای ستاد به صف برای توجیه و متقاعد کردن آنها

5- احراز مسئولیت های صف و ستاد از سوی افرادی که شایستگی لازم را ندارند.

شیوه های بهبود روابط صف و ستاد

1- دقت در انتخاب افراد شایسته در صف و ستاد

2- تعیین حدود وظایف و اختیارات واحدهای صف و ستاد

3- حذف وظایف تکراری و موازی که موجب تداخل وظایف صف و ستاد می شود

4- آشنا نمودن مدیران صف و ستاد با وظایف خود و رعایت آن

5- برگزاری برنامه ها یا جلسات مشترک بین مدیران صف و ستاد

6- الزام مدیران صف به استفاده از پیشنهادهای متخصصان و واحدهای ستادی

7- چرخش مشاغل به منظور آشنایی مدیران صف و ستاد از وظایف یکدیگر

انواع نمودارهای سازمانی

پس از تشکیل رسمی یک سازمان اولین سندی که باید تنظیم شود، نمودار سازمانی است. نمودار یا چارت سازمانی بیانگر نوع ساختار یک سازمان است که از طریق آن سلسله مراتب، نوع ارتباط، واحدهای صف و ستاد، قدرت و مسئولیت هر پست سازمانی قابل تشخیص است.

نکات مهم:

- برای واحدهای سازمان معمولا از کادر مستطیل استفاده می شود.

مدیریت ارشد در بالای نمودار سازمانی قرار می گیرد.

خطوط رسم شده بین واحدها بیانگر روابط سازمانی است و پاسخگویی واحدهاست.

خطوط نمودار ممتد است مگر اینکه بیانگر بخشی از قدرت باشد که در این صورت نقطه چین خواهد بود.

اگر سازمان بین اختیارات صف و ستاد تمایز قایل شود باید واحدهای ستادی را در کنار خط فرماندهی یا سلسله مراتب ساخت سازمانی نشان دهد.

انواع نمودارهای سازمانی

1- نمودار سازمانی عمودی

2- نمودار سازمانی افقی

3- نمودار سازمانی دایره ای

حیطه نظارت

حیطه نظارت یا کنترل که به آن حیطه مدیریت هم می گویند عبارت است از تعداد افراد و زیردستانی که یک مدیر می تواند آنها را به طور موثر و کارآ هدایت نماید و آنها به وی گزارش دهند. حیطه نظارت ممکن است محدود یا نامحدود باشد اما تعداد افراد تحت نظارت توافقی است و به کمتر از شش نفر حیطه محدود و بیش از آن حیطه وسیع می گویند.





تامین نیروی انسانی



نیروی انسانی از مهمترین سرمایه های یک سازمان است و از دیرباز تا کنون به عنوان یکی از عوامل تولید شناخته شده است. نیروی انسانی مهمترین و تنها عامل به کارگیری سایر سرمایه های سازمان از جمله تکنولوژی، سرمایه، منابع و... است. بنابراین بکارگیری و استخدام یک نیروی انسانی مناسب در تحقق اهداف سازمان بسیار موثر است. در این بخش مدیر موظف است ضمن برآورد نیازهای انسانی سازمان، منابع موجود را بررسی کرده و بهترین افراد را شناسایی و استخدام نماید.

تعریف فرایند برنامه ریزی تامین نیروی انسانی

طرح ریزی (برنامه ریزی) نیروی انسانی عبارت است از پیش بینی نیازهای سازمان از لحاظ منابع انسانی و مراحلی که برای براوردن آن نیازها باید طی شود تا سازمان و افراد هر دو به منافع موردنظر برسند.

برنامه ریزی (طرح ریزی )نیروی انسانی

الف- برنامه های جدب نیروی انسانی:

کارمندیابی: نیازسنجی، کاوش و تعییین منابع

گزینش:(پذیرش اولیه، مصاحبه مقدماتی، تنظیم فرم درخواست، انجام آزمون ها، مصاحبه نهایی، تحقیقات علمی، آزمایشات بهداری (معاینات پزشکی)، شروع به کار

به کارگماری (انتصاب موقتی/ انتصاب دایم)

ترفیعات: ارزشیابی ارتقای شغلی، ارزیابی عملکرد

بانشستگی: بازنشستگی اجباری / بازنشستگی قانونی

ب- برنامه های حمایتی (پشتیبانی کننده): برای نگهداری و بهسازی نیروی انسانی انجام می شود شامل:

- حقوق و مزایا

- آموزش و پرورش

- طرح ریزی سازمان

- برنامه ریزی (طرح ریزی نیروی انسانی)

ج- برنامه های اطلاعات پرسنلی (بررسی وضعیت فعلی پرسنل و پتناسیل موجود سازمان و انجام تحقیقات لازم برای استفاده بهینه از امکانات و نیروی انسانی) شامل:

- ارزیابی کارکنان

- بررسی نیروی انسانی موجود

- پیش بینی نیروهای موردنیاز

- تحقیق و پژوهش در زمینه عوامل و موانع توسعه منابع انسانی

- کنترل و نظارت بر برنامه های طراحی شده



هدایت و رهبری

اندیشمندان علم مدیریت، مقوله رهبری را از دو دیدگاه مورد توجه قرار می دهند:

اول رهبری یکی از وظایف مدیریت است.

دوم رهبری مترادف با مدیریت است یعنی یک مدیر باید رهبر باشد و رهبر می تواند در جایگاه مدیر قرار گیرد.

تعریف رهبری: هنر یا علم نفوذ در اشخاص به طوری که با میل خود در جهت حصول به اهداف تعیین شده گام بردارند.

منشا اختیار یک مدیر در نقش رهبر تنها قوانین و مقررات نیست بلکه توانایی های دیگری لازم است تا مدیر به رهبر تبدیل شود.بر اساس تحقیقات موجود، 60 درصد کارکنان بر اساس اختیارات قانونی مدیران وظایف خود را انجام می دهند و 40 درصد در لوای رهبری انجام می شود

خصوصیات رهبری

نتیجه تحقیقات دانشمندان علوم رفتاری در سال های 1936 تا 1954 درباره خصوصیات رهبر موفق:

1 - رهبر به عنوان یکی از ما درک شود.

2- رهبر به عنوان بیشترین ما درک شود.

3- رهبر باید به عنوان بهترین ما شناخته شود.

4- رهبر باید انتظارات پیروان را برآورده سازد.

سبک های رهبری

درباره سبک های رهبری نظرات گوناگونی ارایه شده است اما آنچه در این نظریات مشترک است، تغییر سبک های رهبری متناسب با اقتضائات است.

سبک های رایج در رهبری عبارتند از:

1- رهبر اقتدارگرا (دستوری): قدرت محور، روابط با کارکنان عمودی (از بالا به پایین)، اطاعت بی چون و چرای کارکنان، پذیرش و تسلیم نظرات وی شدن، سلب اختیار و آزادی یا به طور بسیار محدود

2- رهبر بوروکراتیک: مانند رهبر افتدارگرا با این تفاوت که پایه دستورات وی، سیاست ها و دستورالعمل های سازمان است، بدون پذیرش استثنا،کملا مقررات محور و انعطاف ناپذیر، آزادی محدود یا سلب آزادی و اختیار کارکنان

3- رهبر دیپلماتیک: متقاد کردن و برانگیختن افراد، رهبری به سبک فروش، توضیح، اقناع و مناظره یا گفتگو برای متقاعدسازی، ترجبح هدف های سازمانی بر منافع فردی، دادن اختیار و آزادی محدود و حتی انتقاد و سوال درباره جهت گیری های سازمان

4- رهبر مشارکتی: شامل:

- دمکراتیک: مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها، سیاستگذاری ها و تعیین روش های اجرایی برای زمینه های محدود یا گسترده، پیوستن به گروه، توجه به رای اکثریت

- مشاوره ای: مشورت با کارکنان، شرکت موثر و بحث و مناظره به نفع یا علیه یک موضوع، تشویق به ارائه پیشنهادها

آزادی عمل بالا در رهبری مشارکتی، تصمیم گیرنده نهایی، با رهبری است.

5- رهبری رها کرده (لجام گسیخته): مانند اسبی که دهنه اش باز شده، به مفهوم کنار گذاشتن هر نوع کنترل نیست، مشخص کردن هدف برای پیروان (کارکنان) و عوامل مشخص آن هدف مانند سیاست ها، بودجه، زمان انجام و... و سپس افراد را بدون کنترل و هدایت بیشتر رها می کند مگر اینکه خود افراد تقاضای کنترل بیشتری نمایند.



انواع مهارت های مدیران

1 - مهارت فنی (تخصصی): دانش و فن موجود در فعالیت ها در ارتباط با روش ها، فرایندها و رویه ها. مهارت فنی برای مدیران سرپرستی یا عملیاتی دارای اهمیت زیاد و برای مدیران میانی دارای اهمیت متوسط و برای مدیران عالی دارای اهمیت کمتری است.

2 - مهارت انسانی: توانایی کارکردن با مردم و کارکنان. این مهارت یک تلاش هماهنگ کننده، یک کار گروهی و خلق کردن محیطی است که افراد برای بیان عقایدشان احساس امنیت و آزادی کنند. مهارت های انسانی در هر سه سطح تقریبا از اهمیت یکسانی برخوردارند اما غالبا در مدیران میانی برجسته ترند.

3 - مهارت ادراکی: دیدن تصویر کلی یا شناخت عناصر مهم در یک وضعیت و فهم روابط بین عناصر. غالبا در مدیران عالی برجسته است.

4 - مهارت طراحی: توانایی حل مسایل به نفع موسسه به خصوص در مدیران سطوح بالای سازمان جهت طراحی راه حل مشخصی برای حل مسئله مهارت های ادراکی و طراحی در مدیریت عالی دارای اهمیت زیاد، برای مدیران میانی دارای اهمیت متوسط و برای مدیران پایه/ سرپرستی/ عملیاتی دارای اهمیت پایین تری هستند.

نکته: برخی از صاحبنظران به سه مهارت اول معتقدند و مهارت طراحی را در قالب مهارت ادراکی مطرح کرده اند.



تصمیم گیری

بسیاری از صاحبنظران، تصمیم گیری را از